RH Ágil: Como o Recursos Humanos está mudando de forma
À medida que o RH abandona as formas de trabalhar do passado, o RH ágil está emergindo como um novo paradigma. Mas o que isso realmente significa? E o que a profissão precisa para mudar?
O que há de novo
Qualquer pessoa que tenha ingressado na profissão de RH desde a década de 1990 pode ser perdoada por acreditar que o modelo Ulrich é o padrão-ouro contra o qual todas as operações de RH devem ser medidas (Ulrich & Brockbank, 2005).
Na prática, porém, muitas funções de RH têm experimentado modelos operacionais de RH alternativos, envolvendo nomeadamente a aplicação de princípios ágeis às operações de RH, amplamente referidos como “RH ágil” (ver Biron et al , 2020).
Esclarecemos o que significa RH ágil, destilando uma definição prática deste termo, com base em diversas pesquisas sobre o tema (ver McMackin e Heffernan, 2021).
Uma maior clareza sobre o que isso significa ajudará os profissionais a avaliar onde o RH ágil pode se encaixar em seus próprios modelos operacionais de RH.
Olhando além do modelo Ulrich , vemos o desenvolvimento do RH ágil através das lentes da evolução dos modelos operacionais de RH desde as origens da profissão de RH.
A nossa análise sugere que os modelos operacionais de RH evoluíram repetidamente em resposta às mudanças na estratégia empresarial e nas estratégias de RH.
Propomos que o RH ágil representa uma evolução lógica no desenho do modelo operacional de RH que não é apenas estratégico na origem, mas sustentável no contexto do ritmo crescente de mudança no ambiente externo.
Principais conclusões
Uma conclusão importante da nossa pesquisa é o desenvolvimento de uma definição de RH ágil.
Isto é importante porque a nossa revisão de pesquisas em publicações acadêmicas e profissionais revelou um alto nível de confusão entre dois tópicos relacionados, mas distintos.
O primeiro, que chamamos de RH para Ágil, refere-se ao design e implementação de sistemas de RH para apoiar a implementação ágil na organização – este tópico tem sido objeto de um conjunto significativo de pesquisas por acadêmicos.
A segunda, que denominamos RH ágil, refere-se ao ágil como uma estratégia operacional de RH, na qual os princípios ágeis são aplicados às operações da função de RH; notavelmente, este tópico não foi explorado por pesquisadores acadêmicos até o momento.
Nossa definição proposta de RH ágil afirma:
“Como estratégia operacional, o RH ágil busca minimizar o desperdício e otimizar o fluxo de valor para seus clientes, organizando a função de RH em equipes multidisciplinares e capacitadas, que se alinham continuamente com as necessidades de negócios em constante mudança, detectando e adaptando-se por meio de comunicação aberta enquanto operam em curto espaço de tempo. ciclos.
“Os princípios ágeis são refletidos em todos os aspectos da operação de RH, incluindo estruturas, funções, processos e ferramentas, bem como habilidades e comportamentos da gestão de RH e dos funcionários de RH (McMackin e Heffernan, 2021, p. 4).”
O nosso estudo sugere que, se adotarmos uma perspetiva de longo prazo, começando com as origens iniciais da profissão de RH, vemos que as estratégias operacionais de RH evoluíram em quatro ondas:
Onda 1: dos anos 1950 aos anos 1970
Onda 2: de 1970 a 1990
Onda 3: De 1990 a 2010
Onda 4: de 2010 até os dias atuais
Cada uma destas ondas mostra uma forte interligação entre a estratégia de negócios, a estratégia de RH e, finalmente, os modelos operacionais de RH.
Na primeira onda, o RH funcionava como um conjunto de especialidades amplamente independentes, como recrutamento e relações industriais , com a eficiência burocrática como a principal métrica de RH (então chamada de gestão de pessoal).
A segunda vaga (décadas de 1970 a 1990) assistiu a uma evolução na estratégia operacional de RH, trazendo um foco mais amplo nas relações colaborativas com os funcionários, na credibilidade estratégica e na eficiência económica das operações de RH, tendo esta última levado à adopção generalizada da terceirização e dos serviços partilhados.
Durante o período entre a década de 1990 e cerca de 2010, as operações de RH tornaram-se mais um “negócio dentro de um negócio”, com o modelo Ulrich alcançando reconhecimento global como a estratégia operacional ideal de RH para apoiar as organizações na atração, retenção e motivação de talentos para apoiar a estratégia organizacional .
Sugerimos que a adoção mais recente de práticas ágeis nas operações de RH representa uma quarta onda na evolução dos modelos operacionais de RH.
“O RH Ágil busca minimizar desperdícios e otimizar o fluxo de valor para seus clientes”
A nossa análise mostra como as vagas anteriores foram impulsionadas por desenvolvimentos tanto na estratégia empresarial como na estratégia de RH, com impactos subsequentes nos modelos operacionais de RH.
Por exemplo, a mudança dos primeiros modelos burocráticos para um maior foco na credibilidade estratégica em RH foi precedida pelo foco global no desenvolvimento da vantagem competitiva desencadeada pela introdução das análises das “Cinco Forças” e da “Cadeia de Valor” de Michael Porter.
Da mesma forma, a adopção generalizada do modelo Ulrich foi precedida por uma mudança para uma análise estratégica mais dirigida internamente, tal como defendido nos modelos de competências essenciais e de RH baseados em recursos.
Argumentamos que os desenvolvimentos nas estratégias organizacionais e de RH também estão impulsionando o movimento atual em direção a operações de RH mais ágeis.
Com muitas indústrias e setores a sofrer perturbações contínuas , a natureza transitória da vantagem competitiva deu origem a modelos estratégicos mais ágeis concebidos para apoiar a adaptação contínua (McGrath, 2013), com a inovação como uma capacidade organizacional central.
Concluímos que a tendência para a adoção de modelos ágeis de RH é uma resposta adaptativa aos desenvolvimentos externos de longo prazo e que esta tendência provavelmente ganhará ainda mais impulso à medida que os níveis de volatilidade no ambiente externo aumentam.
Da pesquisa à realidade
Esta pesquisa tem várias implicações para os profissionais de RH.
Primeiro, acreditamos que é necessário haver uma mudança de mentalidade no reconhecimento de que o RH ágil não é uma moda passageira ou uma moda, mas pode ser percebido como a próxima onda lógica de evolução do modelo operacional de RH.
Isto implica que é chegado o momento de reexaminar os actuais modelos operacionais de RH, muitos dos quais se baseiam no modelo Ulrich – uma necessidade que foi destacada pelo próprio Dave Ulrich, entre outros.
Em muitos casos, os atuais modelos operacionais tradicionais de RH refletem e reforçam as estruturas corporativas existentes, por exemplo, através do papel fundamental dos parceiros de negócios de RH nos níveis de divisão.
No entanto, a agilidade exige mobilidade e rápida redistribuição de talentos através das fronteiras organizacionais, criando potenciais tensões entre a eficácia corporativa e a autonomia divisional.
No futuro, os modelos operacionais de RH terão de ser mais flexíveis e ágeis para encontrar um equilíbrio entre estas necessidades e tensões.
Em segundo lugar, uma mudança em direção a um RH ágil tem importantes implicações em termos de competências para os profissionais de RH.
A maioria dos líderes de RH reconheceu a crescente dependência da tecnologia e da gestão de dados para acrescentar valor estratégico através do RH, e a necessidade relacionada de maiores competências em análise de dados, tecnologia e IA entre os profissionais de RH.
No entanto, a concretização do potencial de agregação de valor destas competências técnicas em RH pode exigir um foco em competências ágeis para os profissionais de RH – correspondendo aos níveis de tais competências que já existem em muitos ambientes de produção e serviços.
“Acreditamos que é preciso haver uma mudança de mentalidade para reconhecer que o RH ágil não é uma moda passageira”
Finalmente, os profissionais de RH terão de considerar como fazer a transição dos atuais modelos de RH para um RH mais ágil.
Evidências anedóticas sugerem que muitas operações de RH estão experimentando práticas ágeis – por exemplo, aplicando práticas ágeis a práticas de recrutamento em áreas de negócios (como tecnologia) que enfrentam grave escassez de talentos (ver Agile HR Community, 2020).
Isto parece ter um potencial positivo como parte de uma estratégia de gestão da mudança.
Oferece oportunidades para o desenvolvimento de competências e prova de conceito de novas práticas, bem como sinaliza uma mudança cultural que pode lançar as bases para mudanças na estrutura que terão de ocorrer se a transição para um RH ágil for sustentada.
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