Tech: Como Recursos Humanos pode atrair e reter os melhores talentos em tecnologia
As empresas tecnológicas estão a abandonar o talento que os intervenientes já existentes necessitam para atingir os seus próprios objetivos digitais. Veja o que as equipes de RH em organizações tradicionais podem fazer para capitalizar.
A história do mercado de talentos em tecnologia sempre foi uma história de quem tem e quem não tem.
As empresas puramente tecnológicas sempre estiveram inundadas de talentos tecnológicos e, de facto, têm sido otimistas nas contratações nos últimos cinco anos. As organizações estabelecidas, por outro lado, têm lutado continuamente para atrair, desenvolver e reter os cientistas de dados, engenheiros, desenvolvedores de software, gerentes de produto e outros especialistas em tecnologia de que precisam – um problema especialmente preocupante hoje em dia, à medida que a transformação digital atingiu o topo da lista. agenda de cada CEO.
Sugerem que, para continuar a colmatar a lacuna entre os que têm e os que não têm e capitalizar o ambiente atual, as organizações tradicionais devem adotar uma abordagem de ponta a ponta ao RH. Essa abordagem mantém as necessidades do talento técnico em primeiro plano ao longo de toda a jornada do talento: desde o planejamento de talentos até a atração e integração, passando pelo desenvolvimento de talentos, até a gestão de talentos.
Em particular, os líderes de RH e de tecnologia podem experimentar novas abordagens para obter, apoiar e ampliar o conhecimento tecnológico.
Abastecimento. Os líderes de RH e de tecnologia devem enfatizar as habilidades, em vez do pedigree, ao tentar preencher funções tecnológicas críticas. Eles devem dedicar algum tempo para entender quais funções criam mais valor para a organização e, em seguida, direcionar as habilidades necessárias para essas funções 25 a 50 funções principais podem criar a maior parte do valor potencial de uma empresa.1Os líderes de RH devem olhar tanto para dentro quanto para fora da empresa; às vezes, os funcionários com maior potencial podem ser encontrados nas áreas ou funções mais distantes da pilha de tecnologia ou do data center.
Apoiando. À medida que procuram e integram talentos tecnológicos, os próprios líderes de RH e tecnologia devem utilizar a digitalização sempre que possível para capacitar as pessoas e agilizar os processos. Ferramentas e abordagens digitais, como a psicometria e a IA generativa, podem ajudar a acelerar os processos de contratação e, uma vez aceites as ofertas, atualizar os novos colaboradores em tarefas críticas e objetivos organizacionais. Essas ferramentas e abordagens digitais não se destinam apenas a contratações de novas tecnologias; eles também podem ajudar os líderes de RH e de tecnologia a avaliar o conjunto de talentos existente e fazer combinações entre funcionários efetivos e novas oportunidades. Ou podem ajudar os líderes de RH e de tecnologia a propor treinamentos específicos que um indivíduo possa precisar antes de uma reunião específica com clientes ou fornecedores ou em antecipação a uma mudança de processo interno.
Dimensionamento. O trabalho não termina, é claro, depois que as pessoas são contratadas. Para sustentar um modelo de trabalho baseado em competências, os líderes de RH e de tecnologia precisam de garantir a melhoria e a requalificação contínuas. É a única maneira de garantir que a organização atenda às necessidades de desenvolvimento em constante evolução dos indivíduos e acompanhe o surgimento de novas ferramentas e tecnologias.
Para compreender como estes três elementos da abordagem ponta a ponta do RH se reforçam mutuamente, considere a transformação digital num grande banco sul-americano. O banco queria lançar novos produtos e serviços bancários digitais, o que significava mudar de operações físicas para uma plataforma baseada em nuvem. Em vez de terceirizar a experiência em nuvem, como vinha fazendo, o banco precisaria contratar talentos tecnológicos dedicados, mas esses talentos em tempo integral eram escassos na região.
Abastecimento. Os líderes de RH e tecnologia do banco identificaram os tipos de competências envolvidas na implementação de uma operação bancária baseada na nuvem e redefiniram as funções dos funcionários em conformidade. Dada a escassez de talentos tecnológicos locais, os líderes de RH e de tecnologia reconsideraram as suas qualificações de contratação e, utilizando ferramentas digitais, incorporaram mais “testes práticos” para encontrar os talentos com experiência na nuvem de que necessitavam. Eles expandiram sua busca para além dos suspeitos habituais dentro e fora da organização.
Apoiando. Os líderes de RH e tecnologia do banco capacitaram seus melhores tecnólogos para criar e implementar programas de treinamento projetados para aprimorar as habilidades de tecnólogos “novatos” ou “iniciantes avançados” de toda a organização, para que esses indivíduos pudessem alcançar “competentes” e “proficientes” e, eventualmente, “especialistas”. " status.
Dimensionamento. Os líderes de RH e tecnologia do banco criaram novas capacidades de recrutamento e gestão de desempenho. Contrataram o primeiro recrutador digital a tempo inteiro do banco, por exemplo, alguém com laços profundos com comunidades tecnológicas locais, bem como com um conhecimento abrangente de desenvolvimento de software e outros tópicos técnicos. Os líderes de RH e tecnologia do banco também incorporaram coaching tecnológico e capacitação em discussões de desempenho de todos os funcionários.
O banco preparou-se para um longo processo de transformação, mas, em seis meses, reduziu a sua lacuna interna de talentos em 13%; e no espaço de um ano aumentou o seu volume de contratações em 30%, concentrando-se em tecnólogos de nível médio-sénior. O banco também conseguiu reduzir o tempo de contratação de 75 dias (em média) para quatro semanas, ponta a ponta.
Como este exemplo sugere, os profissionais de RH e de tecnologia têm um papel fundamental a desempenhar na identificação do escalão superior dos criadores de tecnologia (não importa de onde venham), posicionando-os e à organização para o sucesso sustentável e impulsionando a gestão da mudança de cima para baixo.
Os líderes de RH e de tecnologia devem planejar revisitar frequentemente os perfis de talentos tecnológicos e alocar talentos de forma dinâmica para os cargos de maior valor . A teoria aqui é que a solução certa de talento tecnológico é apenas temporária. Os produtos e serviços das organizações podem mudar para acomodar as necessidades dos clientes, exigindo novas ferramentas e abordagens digitais – que, por sua vez, podem exigir novos tipos de capacidades técnicas. Mesmo agora, o rápido aumento de formas acessíveis de IA generativa está a levar os executivos a começar a pensar de forma diferente sobre funções e responsabilidades : Como poderia a aplicação da IA genérica apoiar certas funções de back-office e, em caso afirmativo, como poderiam os requisitos para essas funções de back-office? as funções de escritório precisam ser redefinidas e reescritas?
Os líderes de RH e de tecnologia nunca devem estar completamente satisfeitos com os seus perfis de talentos digitais. Empresas que revisitam os seus perfis de talento com frequência (pelo menos trimestralmente) têm duas vezes mais probabilidades de obter um desempenho superior em comparação com as empresas que revisam os seus perfis com menos frequência.
Os líderes de RH e de tecnologia podem trabalhar lado a lado para manter um inventário de habilidades, conhecimentos e atributos correlacionados com o alto desempenho em funções de tecnologia em suas organizações. Isto significará desconstruir as tarefas reais do negócio e mapeá-las de acordo com as prioridades estratégicas da organização. Significará também a criação de processos e estruturas flexíveis para os trabalhadores da tecnologia.
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