Executivos C-Level: O papel estratégico na gestão de pessoas
Que o talento é crítico para a organização moderna não está em disputa. Se uma empresa deve prosperar, é essencial alinhar as estratégias de talento com aquelas para os negócios. E esse alinhamento não é uma questão única, mas, na verdade, precisa de calibração constante em linha com mudanças estratégicas regulares vindas de desinvestimentos contínuos, transformação digital, fusões e aquisições e outros eventos.
Alinhe as estratégias de negócios e talentos e pronto!
Na verdade, porém, quão bem alinhados estão os processos de talentos empresariais em apoio à direção do negócio? Exemplo do seguinte:
Claramente, há muito a ser abordado. E é importante envolver executivos quando se trata de criar estratégias e práticas eficazes para recrutamento, integração, desenvolvimento e retenção de talentos.
É realmente necessário envolver líderes seniores?
Quando se trata de estratégia de capital humano, ela é grande demais para ser deixada somente para o RH, e os principais executivos devem estar envolvidos.
- 7 em cada 20 líderes corporativos gastam 30-50% do seu tempo na gestão de talentos
- Outros 7 em cada 20 dedicam 20% do seu tempo à gestão de talentos
- O restante gastou até 15% do seu tempo na gestão de talentos
Executivos e chefes de negócios impulsionam a eficácia da estratégia de gestão de talentos de uma organização. A própria equipe de RH consulta, gerencia e é dona da execução tática dos processos de gestão de talentos. No entanto, esses mesmos processos têm grande probabilidade de serem subestimados e, portanto, não executados muito bem pelos gerentes se não houver comprometimento daqueles que estão no topo. Esse comprometimento é vital para manter a gestão de talentos no centro da estratégia de negócios, de modo que os usuários a adotem e os gerentes sejam engajados. O RH pode informar e defender os melhores sistemas e fluxos de trabalho, mas sua implementação requer aprovação dos tomadores de decisão.
Os CEOs concordam sobre este assunto:
O que gerou a necessidade de maior envolvimento executivo?
Tradicionalmente o domínio do RH, a estratégia de gestão de talentos só viu envolvimento intermitente de executivos seniores. Isso, no entanto, mudou nos últimos anos devido a dois fatores:
- Uma mudança definitiva no foco em direção ao talento e outros ativos intangíveis
- Ética e desempenho sob maior escrutínio dos conselhos
Ambos os fatores significam que os executivos devem permanecer no topo das estratégias integradas de talentos em suas empresas, além de traçar suas próprias estratégias e assumir a responsabilidade pelas iniciativas de talentos associadas.
Os líderes devem abordar questões-chave sobre talentos.
Na questão de gerenciar como a estratégia organizacional e seus talentos estão relacionados, há diversas questões de alto risco que os executivos seniores devem enfrentar de frente:
Os recursos de talentos estão sendo alocados de forma a apoiar a direção escolhida pelo negócio?
Os processos de talentos da empresa estão alinhados adequadamente na busca da direção do negócio?
Quais iniciativas de desenvolvimento de talentos foram tomadas no ano anterior e como elas foram medidas e avaliadas?
Quais implicações as mudanças na demografia do mercado e da mão de obra têm na execução de talentos e estratégias, e quais são os riscos associados?
Quão eficaz é o processo de integração, bem como a contratação externa versus promoção interna?
Como o engajamento é medido e analisado, e quem é responsável por ele?
Qual é a porcentagem de rotatividade de profissionais de alto desempenho, alto potencial e funções críticas ou difíceis de preencher?
É hora de os líderes reorientarem a direção da gestão de talentos.
Abordar as questões acima mencionadas requer um envolvimento mais profundo e mais foco dos líderes seniores. Mover as estratégias de desenvolvimento de talentos na direção certa requer um foco nos seguintes temas:
Usando talento para entregar valor para acionistas: Mão de obra é responsável por até 70 por cento dos custos totais do negócio – é caro! Claramente, talento é um ativo para crescimento e desenvolvimento, não um custo a ser cortado. Por exemplo, trazer uma mentalidade “digital first” requer envolvimento não apenas de RH, mas também de TI. Uma abordagem estratégica integrada pode fazer maravilhas e criar um impacto duradouro que oferece benefícios para acionistas da empresa também.
Rastreando o risco de talentos e aumentando a responsabilização da gerência: Estude as lacunas de talentos e entenda como elas podem afetar o sucesso organizacional. Observe a prontidão não apenas para a C-suite, mas também pelo menos para o nível de gerente, bem como para funções de missão crítica. Desenvolva e avalie estratégias baseadas em habilidades e competências e faça planos para o crescimento de funcionários de alto potencial.
Repensando a compensação: Alinhe as práticas de pagamento com o pensamento estratégico de longo prazo. Crie um equilíbrio entre incentivos de curto e longo prazo, vinculando-os a objetivos de negócios e construindo colaboração e trabalho em equipe. Alinhe os sistemas de recompensa e reconhecimento com estratégias e valores corporativos.
Que ações específicas os líderes podem tomar?
Alinhar estratégias organizacionais com estratégias de talentos integradas é essencial para líderes seniores em uma organização. Isso requer envolvimento não apenas do CEO ou CHRO, mas também da equipe executiva, líderes de linha de negócios e do conselho. As ações são aparentemente claras e simples, mas incomuns em muitas organizações, pois muitas vezes são atrapalhadas por hábitos e tendências organizacionais.
Aqui estão as três etapas para alinhar a estratégia de talentos com a estratégia de negócios:
Entenda os requisitos de talentos conforme a estratégia de negócios: Observe os blocos de construção necessários, como métricas de desempenho, cultura organizacional, pools de talentos e outros. Estude onde a empresa está ao comparar sua estratégia de negócios com cada um deles e, consequentemente, reorganize as funções essenciais e identifique as competências críticas para o sucesso e sua urgência.
Compare as capacidades atuais de talentos com as necessidades estratégicas: Depois de organizar funções e capacidades em competências e características específicas, compare a linha de base de talentos com as necessidades de talentos. Identifique indivíduos com desempenho forte, estude a força do pipeline de talentos e observe os méritos da cultura e dos sistemas de recompensa e reconhecimento. Garanta critérios de avaliação claros com base em dados adequados.
Crie estratégias para fechar as lacunas entre capacidades e necessidades: Identifique funções que podem ser preenchidas internamente versus aquelas que exigem contratação externa, com base em dados individuais e organizacionais. Equilibre a urgência de precisar de talentos externos com a necessidade de desenvolver talentos internos. Crie uma visão clara das mudanças necessárias e faça as mudanças necessárias nos principais processos de gerenciamento de talentos.
Se uma empresa quer que seus funcionários sejam inspirados e motivados para atingir e entregar consistentemente o desempenho máximo, a C-suite precisa estar ativamente envolvida na busca, contratação, desenvolvimento e retenção dos melhores talentos. Executivos seniores devem supervisionar estratégias de talentos integradas, que precisam de suporte adequado e execução pelo RH. Adie essas ações, e a execução da estratégia na empresa corre grande risco!
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